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快时尚品牌Zara的生产成本比较高，物流配送成本也高于同行，但它的盈利能力为什么还能领跑行业？在中欧京东运营及供应链管理学教席教授、中欧-普洛斯供应链与服务创新中心主任赵先德看来，主要是因为Zara所构建的供应链体系能快速、准确地响应不同市场中的差异化客户需求，全球各地的门店一上新就能很快以原价卖出，很少打折清仓。

他认为，很多中国企业在供应链转型上还有较长的路要走，在转型升级的过程中，不仅需要根据自身所处的位置选择合适的创新路径，而且要积极地通过供应链整合、关系管理、数字化技术与大数据应用等手段来助推转型。一起来看教授的分享。

赵先德
中欧国际工商学院运营及供应链管理学教授
京东运营及供应链管理学教席教授
中欧普洛斯供应链和服务创新中心主任

供应链管理的最终目标，是为了满足客户的需求。为满足客户的需求，企业通过跨组织的供应链协同，整合不同组织的资源和能力，将顾客所需的正确产品（Right　Product）,在正确的时间（Right　Time），按照正确的数量（Right　Quantity）、正确的质量（Right　Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），即“6R”，并使总成本最小。

在当今的商业社会，企业有很多种方式去赢得竞争，如成本控制能力、快速响应能力、差异化的产品等。倘若能够通过合适的供应链战略来支持这些竞争战略，自然就能够帮助企业赢取订单，提高股东回报。同时，通过供应链优化，还可以节能减排，实现企业的可持续发展。

当前，国家领导人提出要做现代供应链管理。那什么是现代供应链管理？我认为，现代供应链至少包括三大特征或者说三大能力：PDA（Pull、Digital、Agile）。

❶ 首先，拉式供应链（Pull Supply Chain），以客户为中心，由客户需求驱动全链条；

❷ 其次，数字供应链（Digital Supply Chain），整合全链路数据，由全链条的大数据驱动决策优化；

❸ 最后，敏捷供应链（Agile Supply Chain），灵活配置各种资源，快速、准确响应客户日趋个性化的需求，进一步实现降本增效。

Zara为什么能赚钱？因为快和准！

全球范围内，现代供应链管理做得很好的一家典型企业是Zara。Zara的供应链做到了精准控制整个供应链闭环，通过高度的供应链整合，提高反应速度，降低库存和总体成本。

Zara从一开始就坚持一定要了解客户的需求，并通过数字化技术和供应资源的配置来响应这些需求：

• 在全球最繁华的地方开店，销售人员不做推销，而是观察客户的购买行为，并把这些数据传输到总部。Zara专门设有市场专家和每个店里的销售人员沟通，以收集数据。

• 数据汇总到公司总部，设计师、产品、市场专家经过共同探讨，选择不同的设计方案，再汇集生产、采购团队的思想，形成最终的方案设计。

• 设计进工厂，迅速启动制造，制造出来的成品通过自动传送带传输至物流中心，再经由空运+陆运配送到店铺。

经过这一番供应链的闭环运作，Zara做到了每周上新2次，是竞争对手的3至4倍；从提交订单到产品到店只需要1至3天，是竞争对手的五分之一；从概念到产品只需10至15天，是竞争对手的十分之一；每年可设计超过25,000个新款，是H&M的4-6倍。

实际上，Zara的生产成本比较高，物流配送成本也高于同行，但它为什么能赚钱？因为做得快、做得准。这样的供应链是十分典型的PDA供应链。

当你用拉式供应链的思维开启由消费者需求驱动全链条的脚步，用敏捷供应链的做法来灵活配置各种资源来满足需求，用数字供应链的工具来连接上述需求传递和资源配置过程的前后端和端到端，再由数据驱动供应链的决策优化，当你具备了这种基于客户的需求做快速、准确响应的供应链能力后，它会给你带来很好的回报。

相比于Zara，中国很多服装制造商和它的供应商之间欠缺沟通，供应链流程要经过品牌商、供应商、制造商、一级分销商、二级分销商、零售商，再到消费者。如果供应商新产品开发失败，或者产品生命周期发生阶段变化，都会威胁整条供应链的稳定。

在很多情况下，在供应链上会出现零售商向批发商（或批发商向制造商、制造商向供应商）只传递订货量，导致订单波动性放大，需求信息扭曲难以预测的的现象，即著名的“长鞭效应”。当面临多款多批、小量、快速响应的需求时，这些问题更加致命！我们要改变这种情况，要做供应链的创新！

供应链发展的4个阶段

供应链转型很复杂，在分析数字化技术与供应链转型路径之前，我先为大家梳理供应链发展的四个阶段：

❶ 第一阶段，被动支持型供应链。

简单说，管理好“计划-采购-生产-配送”这一流程，根据上下游协作把流程连起来，目标是降成本，避免质量和交货问题，避免由于供应链问题而产生负面影响。这一阶段，高效供应链管理是支持企业竟争的基础。这一时期比较典型的就是SCOR（Supply Chain Operation Reference）模型。

❷ 第二阶段，主动及细分型供应链。

这一阶段，企业要把供应链提到战略的高度，根据不同的产品和细分市场特征，选择不同的供应链战略，匹配不同的供应链网络、流程及资源，建立独特的供应链能力，以获得独特竞争优势。

这个时候，你会发现供应链是企业的竞争力的来源，当你设计你的商业模式时必须考虑到供应链能力。这一时期企业管理供应链的理论框架演变成了M4SC（Management For Supply Chain）理论。

❸ 第三阶段，智慧及体验型供应链。

企业必须要了解最终用户是谁，根据最终用户个性化的需求，快速响应，提供个性化的产品和服务。消费者不仅仅是消费者，而是价值共创者。

这一时期，技术和大数据尤为重要，企业必须重视传统ICT技术（即信息与通信技术）与新兴的数字化技术，运用这些现代化工具去抵达最终用户，通过大数据的应用，定制他的需求，深度整合供应链，快速响应，打造智慧型供应链。

❹ 第四阶段，供应链+生态圈。

一个企业有了前三个阶段的积累后，会获得同行及相关行业的肯定，这个企业会变成供应链的领导者，进而创建开放的平台，吸引各行业的加入，在其供应链的能力支持下，整合相关产业资源，最终形成平台型生态圈，通过设计生态圈的合作机制，与生态圈参与者合作共赢。

以供应链为能力给行业提供服务的企业，可能没有制造，甚至没有设计，它做的就是端到端的管理，流程的整合和控制，资源的协同和价值共创等，这也是当前流行的“供应链即服务（SCaaS）”商业模式。

很多传统行业的企业都经历了这样的发展过程。这些传统企业可能80%尚处在第一个阶段，还在做被动支持型供应链。从供应链战略维度讲，供应链管理的转型升级，是中国传统行业走出困境、实现企业转型的重要路径。

互联网企业一般是从第三阶段开始，相比于传统企业，它们在触达终端用户、洞察用户需求上具有一定的优势，减少了供给需求的不确定性，再通过供应链协同，降低供应的不确定，这类企业的供应链是拉动式的，这些企业里面做得好的最终都走向了供应链+生态圈的商业模式，京东就是一个例子。

数字化技术在供应链转型中的应用

在供应链的不同发展阶段，信息技术的侧重点也不同：

❶ 第一阶段，数字化技术的使用基本上是侧重在企业内部流程、内部数据的打通，比如创建ERP系统，通过企业内部的信息共享，实现跨功能的运营活动。

❷ 第二阶段，除ERP之外，企业还需打通库存数据、运输环节，管理客户的需求，管理供应商，这种情况下，你需要建立专业化的信息系统，做跨组织的信息整合和连接。

❸ 第三阶段，在前两个阶段的基础上，需要智能感知技术和新一代智能设备，在消费和使用场景中识别用户行为，通过机器深度学习、神经网络等，做智能决策。

❹ 第四阶段，企业要做平台。你会发现，基于区块链的平台架构技术和人工智能变得很重要。供应链+生态圈这个模式下，你要通过合作模式的设计，通过网络平台协调各方的投入与产出，匹配各方供需，促进多方价值共创，激发网络效应，推动生态圈繁荣与演进。

不同企业供应链转型的路径

通过对以上知识的综合运用，我们可以得出以下的供应链转型路径。对于位于供应链不同位置的企业，它们的转型路径有所区别，但最终殊途同归。

传统制造型企业的创新路径是从传统的推式供应链开始，转变为客户拉动的供应链，就是C2M，最终演变为基于C2M的，同时为其第三方企业（小B）提供服务（S）的S2B平台生态圈,这方面的典型案例有海尔、红领等。

前端客户起家型制造业供应链的创新路径是，从与顾客互动的前端起家，深入后端生产，最终演变为线上线下整合的平台生态圈，同时为其第三方企业（小B）提供服务（S）的S2B平台生态圈。这方面的典型案例有尚品宅配、韩都衣舍、小米等。

流通及零售业供应链的创新路径是，从供应链某个环节的服务商开始，向上向下延伸，整合其他供应链各环节形成一站式服务，最终演变成同时为客户和第三方企业（小B）提供服务（S）的S2B平台生态圈。这方面的典型案例有京东、阿里、拼多多、创捷供应链等。

作为总结，供应链可以帮助企业降低成本、缩短提前期、提高反应速度；供应链合作可以帮助企业学习如何改变商业关系，提高企业创新能力；供应链和服务网络中的资源整合与创新，是企业转型升级的重要途径。一言以蔽之，要想提高竞争能力，企业需要“供应链+”。“+”的可以是行业知识（产品、流程、渠道、客户等），可以是数字化相关技术，但最重要的是战略和商业模式。

本文原载于全球供应链创新中心（ID: GSIC_312），已获转载授权。
编辑 | 岳顶军 王良